Un’industria alimentare al servizio dell’individuo che, tramite l’ascolto, punta a soddisfare i bisogni reali delle persone, non a crearne di fittizi. Un’industria
alimentare che persegue l’obiettivo di una crescita sostenibile, non quello della frenetica sopravvivenza nella guerra dei prezzi. Un’industria alimentare che riflette
sull’assurdità dei 300-400 mila casi di obesità in Europa, cui fanno da contraltare le migliaia e migliaia di morti per fame nel Sud del mondo. Un’industria alimentare
che raccoglie la sfida di promuovere un stile di vita corretto, nel quale l’alimentazione è solo una tessera del mosaico.

È così che Guido Barilla, presidente di Barilla Holding, interpreta il ruolo dell’impresa che può aspirare a essere leader di crescita oggi come domani.
«Quando s’induce l’individuo al consumo per sostenere la crescita aziendale, non per soddisfare un bisogno; quando la globalizzazione non è progresso, ma strumento per
esportare un modello di consumo che sostenga la crescita dell’impresa; quando si tenta di convincere il cliente che un alimento altamente calorico è dietetico – ha detto
Barilla – si tradisce il patto di fiducia con i clienti».

L’industria alimentare, ha ricordato Barilla nell’intervento introduttivo della seconda plenaria dell’Ecr Europe Forum & Marketplace, intitolata “Leaders of
growth”, ha una responsabilità ancora maggiore per l’impatto che ha sulla vita delle persone. Più di altri soggetti imprenditoriali deve attenersi dunque a principi
etici, deve rivedere il suo modo di fare marketing, deve prendere la piramide alimentare della Food & Drug Administration americana come base per pianificare l’innovazione.

Un’attenta analisi dei bisogni dei consumatori, combinata con il ricorso alle nuove tecnologie, in particolare a quelle digitali, può consentire all’industria FMCG di
cogliere opportunità “invisibili” come le definisce Daniel T.Jones, presidente della Lean Enterprise Academy. «Occorre andare al di là dello scaffale – ha
detto Jones –. Comprendendo come il consumatore acquista, impareremo a servirlo meglio».

Anche l’implementazione di sistemi di sincronizzazione dei dati, può liberare risorse da destinare più proficuamente al sostegno della crescita. «Non solo –
Sally Herbert, presidente di GS1 Gdsn Inc. –Permette anche di creare nuove modalità di collaborazione fra industria e distribuzione».
E in fatto di collaborazione, un caso di successo è senz’altro quello che vede protagonisti Coop Italia e L’Oreal.

«Il cambiamento delle abitudini di consumo degli ultimi anni – ha premesso Vincenzo Tassinari, vice presidente di Indicod-Ecr e presidente Coop Italia – ha determinato una
crisi del canale ipermercati che non era possibile risolvere ricorrendo esclusivamente a risparmi lungo la filiera. Occorreva agire sul fronte della domanda. Ed è quanto abbiamo fatto
nel settore profumeria. Nel primo semestre del 2006 le vendite di prodotti di bellezza nell’Ipercoop di Castenaso erano calate del 9,2%. In collaborazione con L’Oreal abbiamo
ripensato completamente il reparto, dando vita a uno shop in shop identificato dal logo Coop Bellezza & Benessere abbinato dal disegno di una mano, simbolo della vicinanza di Coop al
cliente. E i risultati ci stanno dando ragione».

«Il mercato italiano – è intervenuta Giorgina Gallo, amministratore delegato di L’Oreal Saipo – ha ancora forti potenzialità di assorbimento di prodotti
per la salute e la bellezza. Basti dire che l’utilizzo di cosmetici è inferiore del 50% rispetto a quello degli statunitensi. Il nostro obiettivo è dunque aumentare
l’attrattiva della categoria nella gdo, ampliando gli assortimenti, il servizio e l’immagine percepita del reparto».

Insieme Coop Italia e L’Oreal, hanno lavorato per migliorare l’efficienza della supply chain, il grado di soddisfazione del cliente, il suo tasso di fedeltà e di frequenza
d’acquisto, per ampliare il parco acquirenti e tornare quindi a far crescere il fatturato della categoria. Partendo dalla constatazione che il 40% dei clienti del reparto profumeria cerca
delle novità, è stato ridisegnato completamente il lay out, proponendo in prima battuta le merceologie trucco e cura della pelle, area in cui si concentra maggiormente
l’innovazione dell’industria del settore, e, al centro, l’area per le dimostrazioni e quella promozionale e, soltanto in seconda battuta, presentando i prodotti per
l’igiene quotidiana. Fra luglio 2006 e gennaio 2007, dal –9,2% le vendite del reparto dell’Ipercoop di Castenaso sono salite al 2,4%, pari a un differenziale del 11,4% con
punte del 16% per il trucco e del 14% per la cura della pelle. Un successo che Coop Italia, insieme a L’Oreal, sta ora cercando di replicare a partire dagli ipermercati di Chieti e
Novate.
L’applicazione del nuovo modello relazionale industria/trade che da conflittuale si è trasformato in collaborativo e trasparente, si è dunque dimostrato un efficace motore
di crescita.

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